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如何招人,星巴克的用人留人5大秘诀

发布时间:2019-11-07 02:30编辑:五金工具浏览(131)

    铝道网】有一类公司,在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼,以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。比如在迪士尼乐园,所有工作人员都叫演艺人员;在苹果专卖店,有一部分店员是genius;而在星巴克,从CEO霍华德·…… 有一类公司,在公司内部员工相互之间会有一些特定的称呼,以此来表明他们各自独特的企业文化和氛围。比如在迪士尼乐园,所有工作人员都叫演艺人员;在苹果专卖店,有一部分店员是genius;而在星巴克,从CEO霍华德·舒尔茨到普通店员,相互之间则是一个奇怪的称呼:伙伴,对除门店以外的其他公司部门,则一概统称星巴克支持中心。 在星巴克,“伙伴”被看做是“销售美好体验”的较关键环节,也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分,而另一个星巴克文化的成分,就是员工的薪酬福利措施。 星巴克有一个特别的豆股划,它从1991年(中国内地是1999年)开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会,即便你是兼职员工,在满足了较低工时要求的条件下也同样能够享受,此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施……这些优于行业平均水平的员工激励政策也在球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。 余华是星巴克伙伴资源副总裁,即通常公司里的人力资源,她透露,对于每一位新加入星巴克的员工,除了对自己伙伴身份的新鲜感,他们还会接受一系列培训,包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。2012年11月,星巴克大学成立,这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。 卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡,星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。但如果从职场角度来说,这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。那么星巴克还有哪些办法?它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置?我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。 一、星巴克的员工构成 作为一家咖啡连锁零售商,如你所见,星巴克的绝大部分员工都集中在门店。据余华透露,较近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右,而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店,在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家—这将带来更多的工作机会。 星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。比如说,一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后,可以参加支持中心的空缺职位面试。余华说,每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。 二、星巴克的招聘 1、招聘方式 校园招聘—管理培训生项目:在星巴克2013年面向校园的管理培训生招聘计划中,开放职位的部门均为门店,到目前为止招聘的管培生数量约为400名。 毕业生在提交求职申请之后,还要完成星巴克的在线测评和面试。管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同,但前者通常能够在9到15个月的时间里成长为门店副理。 社会招聘、内部员工推荐:针对门店普通员工的岗位,星巴克更多还是面向社会公开招聘。当然门店员工也可以向公司推荐适合的人选—星巴克也更乐见这种方式—候选人只需要通过面试便可以进入到该门店工作。 管理培训生:除了每年面向大学校园招聘一部分管理培训生,星巴克内部员工也可以向公司申请加入管理培训生计划。 其他途径:经由其他社招途径进入星巴克的员工可以有更多选择,比如可以跳过门店直接申请支持中心的岗位。余华说,支持中心部门包括门店开发及设计部、市场推广及产品部、公共对外事务工作部、伙伴人力资源部、研发与质管物流部、供应链部等。 2、选人原则 与他人开展良好合作:星巴克柜台后面就是一个咖啡制作到售出的流水线,而且员工的工作情绪和合作技巧对顾客来说也是可见的。 以客户为先:顾客在接触其产品之前首先接触的是员工,员工的服务态度会直接影响顾客对于公司品牌的印象。 的学习能力:也许你得从一位门店的咖啡师做起,但只要你具备学习能力,你会有一个更好的发展机会。 影响他人的能力:尤其是当你希望在未来领导一个团队时,比如领导自己门店的员工,甚至是领导一个区域的门店经营,这种能力很重要。 三、职业发展路径 1、门店垂直晋升路径 对于在门店工作的员工,他们在星巴克营运一线的职位晋升路径如下图所示。余华称,每两个职位间并没有严格的时间间隔,员工能否快速升职主要看自己的业务能力、知识储备能否有一个较快的发展,每年大约有20%的员工获得各类升职。 2、跨部门发展路径 任何级别的员工都有机会进入支持中心或门店,换部门工作。在通过跨部门应聘面试后,公司将根据员工的具体能力,再结合公司需求给予相应职位。余华说,每年有20%的员工从门店零售进入支持中心。 3、升迁和跨部门的条件 个人能力是否达到升迁标准:在原有职位做得好不好是前提。 业务知识是否积累到标准:在条件不成熟时,员工可以申请相关的培训以弥补弱势。 是否有职位空缺:公司职位一般是一个萝卜一个坑,只有存在相关的职位空缺员工才有机会成功升职和跨部门任职。时机和个人能力同样重要。 四、星巴克的培训体系 在星巴克,所有新加入员工除了接受相关部门的业务培训之外,还必须要参与一段时期的门店见习和考核,同时接受咖啡知识的培训。 1、门店经营培训 所有新员工在入职之初均要在门店实习。对于进入支持中心的新员工而言,门店培训的持续时间约为两到三周。 这期间,新人会在老员工的指导下从如何泡出不同口味的咖啡做起,整个培训主要会涉及零售课程、岗位锻炼、门店负责辅导等内容。 相比招聘外部人员,星巴克在营运管理人员的招聘方面更倾向于任用从基层做起的员工。对员工自身而言,对公司的一线经营业务的了解也能够有助于未来职业的发展。 2、咖啡知识培训 员工获得咖啡知识主要通过员工分享和自学两个途径。入职之初,新员工会接受来自公司的咖啡知识的培训,主要涉及一些诸如咖啡豆产地分布、烘焙方式等基础知识,在培训结束后,新人往往还需要通过一个考核。在基本的培训之后,员工可以借助公司内部的资料发放、员工分享活动等来了解更多的咖啡知识。 星巴克中国为所有的员工设立了“咖啡大师”和“咖啡公使”的认证通道,在每年的星咖啡知识比赛中,公司会评选出对咖啡知识掌握得较好的员工,并且授予他们这两个称号,然后在次年对其再次进行认证,通过考核的员工可以继续拥有这项荣誉。 “目前国内有咖啡大师称号的伙伴大约有1800个,咖啡公使不到20个。”余华说,拥有荣誉头衔的员工有资格申请所在职位以外的公司兼职,比如可以申请星巴克大学的讲师职位。 3、星巴克大学 这是星巴克中国在2012年11月推出的一个面向员工的企业大学培训平台。员工除了接受入职的相关培训之外,还可以报名入学,接受更加系统性的培训,为今后进一步提升做知识技能储备。 像所有企业大学一样,他们提供的课程主要是: 新员工课程:包括获取星级咖啡师证书的相关课程、公司体验、咖啡交流等。 员工推荐课程:这类培训项目是由员工的直属上司根据员工的个人特点和发展需求来做个性化推荐的,比如咖啡大师认证项目、项目管理、谈判技巧等。当员工希望从门店进入到支持中心时,在接受资格面试之前,会被要求接受这一类的培训。 员工进阶课程:这类培训所面对的对象是那些潜在的管理人员。比如专门针对门店经理设置的星光计划培训项目。这个项目在每一年会举办一期,但培训时间会被分成多部分,这样的目的在于让员工能够将培训与工作结合起来。 五、星巴克的福利措施 不同的公司针对员工会设计不同的福利政策,但目的都是在提高员工的积极性。好的福利政策未必就是高财务投入的福利政策。通过强调对每一个员工的关注,星巴克希望它的福利政策能够显得公平和人性。 1、股票 余华透露,每一位星巴克的员工都能享受到公司的股票,包括那些在星巴克做兼职的临时员工。“兼职员工只要每星期工作超过20小时,一年做满360小时就可以享受当年的股票了,第二年这个股票就能够兑现。” 当然,这个股票发放存在一个标准体系。每一年,星巴克总部会向不同市场投放不同数量的股票,员工可以根据绩效、表现、薪资水平得到属于自己的那份股票。公司每年投放的股票比例保持在10%以上。 2、保险 除了国家规定的保险,公司还为包括门店兼职员工在内的所有员工购买了补充的医疗保险和意外险。余华说,星巴克希望以此让员工在工作时能更安心。 3、星基金 这是星巴克员工自发的一个互助计划,公司还会定期往基金中投入资金。假如员工遇到意外,他们能够向委员会提出申请,并且有机会获得帮助。即便这个扶持基金并不能覆盖所有的需求。星基金同样向兼职员工开放。

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    作者:匿名5538次浏览

    0534——今天在和客户沟通的过程中,提到“企业如何用好人”的问题。相信许多企业都遇到过这方面的问题,招不到好用的人或是招来人干一段时间,好不容易培养得能干了,又跳槽或被挖走了。

    我自己也经历过这样的困惑,当时感觉无解。

    现在再面对这样的问题时,我已经想明白了很多,今天和大家分享一下创星者的“用人”。

    首先,招人用人之前,要根据公司自身发展情况来规划。创业团队,初期一定是一人多用,节约成本,先生存下来。要招人也是根据必要岗位来配置。

    我们郭总有个绝招,就是她有一个“人才库”。这其实是她在各种场合、各种交往中留心留意到的“有用人才”。这些人不一定马上就聘用,但会记录在她的“人才库”里,一旦时机成熟或机缘到来,这人就能立刻匹配、启用。建立“人才库”,未来要全员参与,这样创星者就会有越来越多人才储备。

    招来人后,公司要和员工有一个磨合期。许多企业都叫试用期,“试用期”这个词是单纯站在企业角度来说的。而且,这个试用,多数只是从员工上岗的岗位表现来评判,如果岗位表现不尽如人意,老板就可能直接放弃这个人。

    而创星者的“磨合期”,是需要对新进人员做综合考察的。除了岗位表现,还要考察工作态度、人际关系处理,以及还有没有其它才能可发掘。通过“磨合期”,公司与员工多了沟通、多了一些相互了解,对这个员工就会有一个更全面、准确地判断。

    例如我们公司的客户经理刘佳欣,96年的年轻人,就是从郭总的“人才库”中引进的。她最初进公司时,安排的工作是设计。但在磨合期,我们发现她的能力在设计岗位并不突出。虽然那段时间她做的有些郁闷,但还是在认真学习。积极、踏实、努力的态度,让我们觉得她值得培养。

    接着我们与她沟通交谈,让她表达出自己内心意愿后,调整了岗位。结果,一下就释放出她的才华和自信。

    所以,用好人的前提是多了解人,要把员工当作“人”,而不是一个“岗位机器”来对待,只有先有了这份“用心”,才能发现“好用之人”。

    员工流失是一个普遍社会现象了。马云曾经说过,员工离职,要么是钱没给到位,要么是干得不开心。所以,“钱”和“开心”是留住人才的两大法宝。

    企业要对员工好,首先要把自身的经营做好。比如餐厅老板,就要想办法让餐厅每天排队,爆满,员工忙不过来。大家到月底拿上真金白银,乐得合不拢嘴时,才能谈感情,谈未来的发展。如果店里生意不好,只是拿嘴画饼,给员工讲情怀,肯定是留不住人的,更别说吸引更优秀的人来了。

    创星者品牌顾问有限公司虽然还在创业的初级阶段,但我们从一开始就明确,“人才”是创星者的核心竞争力,我们要不遗余力支持、帮助、投资我们的小伙伴不断学习、不断成长!

    2019,创星者品牌策略团队必定越来越壮大、越来越优秀!

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